项目背景：
　　该集团成立于1988年，后经过几个公司的整合，改组为股份合作制企业，于2000年成立有限责任公司，注册资金4000万元，随着近几年的发展，集团总资产达10亿元，主营业务收入达到5个亿，目前集团具有电力工程施工总承包二级、房屋建筑工程施工总承包三级资质，已形成4个分公司，10个子公司，10个参股公司的集团化产业经营。然而随着集团的不断扩张，因缺乏有效的集约化管理，集团总体经营效益有下降可能性。同时与国内同业标杆企业在诸多方面相比仍存在较大差距。

咨询过程：
　　 项目启动后，大势公司与客户共同组成项目联合小组，按照先期共同制定的项目目标和工作计划全面展开工作：

通过详细诊断，大势管理发现该客户面对日益剧烈的市场竞争，显得力不从心的原因主要有以下几点：
1、 原有竞争优势逐渐消失。因政府特殊政策的支持，原来集团享有的各种优先权和优惠，都随着电力系统的不断深化改革而逐渐消失。

2、 法人治理结构先天不足。集团最初作为主业的安置性单位，既是企业又担负着主业的很多责任。随着市场经济的发展，作为市场竞争主体，产权不明晰，法人治理结构先天不足，董事会形同虚设，集团公司与控股股东的职责有待明确，下属公司面临的多头领导问题，相互之间的交叉持股又给财务带来诸多问题。

3、制订战略发展规划的能力不足。战略规划战略管理部门不健全、战略规划缺乏专门分析人员、从而凭经验、定位不清晰、分解不到位、执行差、落实保障机制不完善、缺乏监督都使得集团的战略得不到有效的执行。

4、 经营管理原始粗放。职能部门与分子公司的定位混乱、职能部门职能弱化，横向协调性差、部门职责划分不清晰，责权利不对等、经营计划制定不准确，计划外项目多、规章制度较多，但无法与企业经营实际匹配、分子公司与职能部门的考核方式不科学、相互协作能力差，运营成本高，集团整体盈利能力低。

1、通过资产和债务的重组，使该集团的股权结构得到明晰，消除了交叉持股给集团带来的风险。
2、通过集中化策略，以集团四大主营业务为核心整合该集团资源，剥离收益低的非核心业务和公司，以四大产业核心来打造集团的利润源泉，重塑了集团的生命力。 
3、通过流程的重组，来提高企业运作效率；通过明晰集团公司与分子公司的责权划分，调动分子公司高层的经营积极性，来整合集团的资源，消除“集而不团”的局面。
4、通过战略管理，使该集团形成主业突出、业务链条联系紧密、产权多元化的现代企业，实现了集团在重重危机中的突破。